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1、精益生产在很多的企业中得到很好的发展，已经得到了很多企业的认可。精益生产管理模式改善企业的生产劳动力，提高产品的质量，为企业的生产发展提供了良好的管理模式。那么精益生产是如何保证产品质量的呢？
2、改善产品品质并不是一朝一夕的事情，不能急功近利，也不是企业三令五申靠行政命令就能够快速解决的问题。需要企业从细微点滴之处入手，采取具体有效的改善措施对产品品质进行改善，以便保障产品品质的可靠性、稳定性……。一般来说，保障产品品质的可靠性、稳定性，需要从设计、生产和检查这三个环节着手解决。我们在推进精益管理前做大充足的精益生产培训工作。让公司每个人员工了解精益生产给大家带的帮助。
3、首先，产品需要进行可靠的品质设计。一个优秀的设计，必须在设计阶段全面考虑产品生命周期中可能出现的所有质量问题，比如要考虑采用的原材料、零部件的国家材料基础工业、零部件配套企业的实际情况，原材料的材质、规格状况，国内无可以选择材料时国外的代用品质量状况，另外，产品结构设计在生产工艺过程中的可能实现性同样是设计者必须考虑的问题。在生产过程中的质量保证难易程度和可靠性，设备加工精度，工艺保障条件，人员的技术水平以及产品在未来用户能否正确使用的状态等等，设法从产品生命周期的起始点就开始杜绝各类设计缺陷。在实际生产管理活动中，许多质量管理者、操作者都不断抱怨设计环节没有把好质量关，而设计人员却将设计缺陷视为设计中不可避免的问题，结果质量问题得不到根本解决，传导到生产环节。
4、如何教育、引导和约束设计者，使他们在设计时自觉、主动考虑如何消除设计阶段的质量缺陷，是我们必须考虑的问题。我们要不断地对设计者进行质量意识和质量成本方面的教育，使他们认清设计的优劣对产品质量的影响深度，更加重视产品设计，当然，也要有行之有效的约束、考核机制？
5、其实有一个再简单不过的精益生产管理指标可以衡量一个设计者或设计团队的设计质量控制能力，那就是产品在生产过程中质量方面的“被动设计变更次数”。所谓被动设计变更，就是指产品在投入生产或市场后，被发现存在质量设计缺陷、所进行的改善设计。很显然，这个次数越多，则设计质量水平就越差，这一变更越多，所带来的质量损失越大，质量成本也就越高。
6、其次，是在生产现场通过对生产工艺和生产过程进行质量改善和控制，保障产品质量。在这个过程中，要求管理者对生产要素“人（作业者）、机（机器设备、设施）、料（原材料、零部件）、法（正确的作业方法）、环（作业环境）”进行有效的质量控制，即所谓的生产过程的精益生产质量管理。这些影响产品质量的生产要素通常是不稳定的，比如人员变动（换岗或新人上岗等），机器设备老化、精度下降或突发故障，不同批次的物料有可能质量状态不同，标准作业方法有可能没有得到执行，温湿度及粉尘等环境条件发生变化，都可能带来产品品质的不稳定。所以一个优秀的精益生产现场管理者，必须要有很强的品质敏感度，对这些生产要素给予足够的关注（用点检表进行定期点检确认），当某一个要素发生变动的时候必须进行重点确认和控制，以免造成严重的质量后果。比如，新员工初期上岗，不仅要对其进行操作技能和质量知识的教育，还要有相应的人员对他的作业或所生产的产品进行重点确认或检查，确保其不生产不良品。设备的预防保全是对设备质量问题的根治，同时对设备进行改善，让系统或设备拥有智慧，遇到不良品产生时，系统或设备能够即刻自动检出并停止生产，并且通过日事清发布相应信息，及时让全部人员及时掌握停产信息，从而防止不良品批量产生。总之，通过对工艺和过程进行控制来保障产品品质是十分关键的环节。
7、认真执行工艺流程是确保产品质量的关键，但要从根本上保证产品质量，就必须不断地对现有的工艺规程、设备设施进行相应改善。在这一环节的改善重点应放在防呆装置的应用方面？设计的先天质量不足，也可以在生产过程中，通过点滴的质量改善来弥补。
8、第三，通过各环节的检查控制，防止不良品流出。“不接受不良，不制造不良，不传递不良”是每一个员工必须遵守的条规，其真正含义是每一个员工必须掌握制造合格品的能力并具备能正确识别不良的能力，他们不仅是合格的操作工人，更重要的应该是合格的自我检验员，只有这样，才能符合真正意义上的精益生产咨询要求。可见，自我检查是杜绝产品质量缺陷的关键所在，在生产现场防止不良品流出是这个环节的核心任务。强化检查控制，不是不断增加专职的检验人员的数量和全数检查。在这一环节的改善重点应放在检查手段的目视化方面来。
9、从以上三个阶段的精益生产品质管理分析可以看出，每一个阶段都对质量负有不可推卸的责任，越往后的阶段，保障质量措施需要付出的代价就越大也既质量成本越高。因此，要更多地从设计阶段和生产过程着眼，从细微处之处着手进行品质改善活动。
1、精益生产管理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的各项原因，才能真正的实现零缺陷，才能让客户真正满意。如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工序逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。
2、精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。停机将使所有的现场支援者快速处理问题，针对原因制定出切实可行的再发防止对策。这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过任何一个不良品。
3、“零缺陷”的实现必须由操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。
4、在生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错的机会，这样就是精益生产管理普遍使用的放错装置。如作业忘记或失误时，机器不能启动。操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错误时，生产线会阻挡不良的工件，不流到下工序等等。
5、平准化包括数量平准和品种平准。平准话生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。
6、标准化作业是彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。
7、总之：精益生产管理是控制不良品的制胜法宝，带给大家一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨越。同时，坚持精益质量管理改善持续化，强调以客户的需求为中心、全员参与，并结合全面质量管理的理念，对生产过程中的质量进行持续改善和提升。
产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克?韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流程。这是精益生产的第二大步。
此为精益生产中最精彩的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
福特将轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90％，同样，将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力，付出时间、资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些，就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要求。更多内容：http://www.chinatpm.net/jycb/index.html
